过完年回归工作状态，老王额头上的白发明显多了很多，城市经理这碗饭越来越不好端了......
年头各大社区团购平台的强势入局让本就闹腾的市场竞争格局更加扑朔迷离!一年前还是新渠道的到家电商转眼间已经变成了传统渠道......
存量做得有多*秀，改变就有多不舍。团队以往有多给力，迭代就有多艰难。
过往很多篇幅谈的是一线城市经理管理实操，在新零售全域分销的当下，城市经理不可能再依靠思维惯性和既有常规打法做市场，作为每个快消公司*前端的营销组织，组织能力的升级迫在眉睫。
除此之外，作为每一个城市市场*核心的合作伙伴，经销商也需要在这轮快消营销变革中进行升级和迭代。一线城市经理除了自己进步，更要带领经销商实现市场网络升级和迭代。
一提到经销商的升级和迭代，不少城市经理就会想到是不是要换一换经销商，或者开发更多的新经销商去做新零售新渠道。
不是!无论是换经销商，还是开新经销商，都不应该是城市经理应付上级的硬性指标性动作。
在新零售新形势下，城市经理应当基于本地*新的市场环境，有条有理有序的规划本地生意的覆盖策略，然后再去匹配相应的经销商，检核经销商，赋能经销商，必要时甚至汰换经销商。
1. 先体检市场—内外结合，全面体检;
2. 再诊断经销商—透过表面看实际;
3. 全面升级网络——升级一次，管用三年。
为什么要体检市场?因为整体行业的营销环境变了，所以我们给市场做一次全面的体检。可能每位一线城市经理每年都给自己做体检，但很少有城市经理给自己的市场做体验。
很多城市经理多年佣兵一隅，本乡本土，带着一帮人，跟当地经销商很熟，日复一日，年复一年，这么多年也很少有心思有动力全面而专业的审视和诊断市场。
是时候了，一线城市经理要跳出日常经销商管理的细节，好好鸟瞰和俯视，去审视和体检你*熟悉也是“*陌生”的市场。用外部和内部数据分析工具，理性客观地剖析市场数据，杜绝拍脑袋。
具体怎么看?
1.宏观数据看外部
2.微观数据查内部
宏观数据主要包括市场品类容量、品类趋势、品类份额、品类分销、品类单点卖力、品类购物者决策树和品类竞争品牌分析。
关于品类容量，主要看的是咨询公司AC尼尔森数据。当然，AC尼尔森数据主要是以省或北上广深超大城市为单位，不会细化到地级市。然而省级市场的容量趋势可以直接被所属的地级市参考。
城市经理可以根据全省的品类容量数据，依据经济的百分比进行倒推;或者可以询问同行，该市场占全省的占比，大致推测出所在城市的品类容量情况。
品类容量往往决定着生意的上限，品类趋势则决定了生意的未来。关于品类的趋势，可以参考过往一到三年年的数据，以渠道为维度进化划分，预测下一年度的增长预期和增量区间。
比如E-RTM过往两年增长都是在30%，询问零售通和京喜通了解到他们在下一年所在城市的增长预期约为50%，则可以按比例推测出次年的增速预期，其他如O2O到家增速可能在50%，线下大卖场大超市可能跌5%，批发可能跌20%。
作为一线城市经理都应该清晰地掌握主要渠道的增长预期，如果这笔帐算不清楚，不能算是一名合格的城市经理。以前城市经理都是蒙着头做事，做到哪里算哪里，但现在不行，生意环境变复杂了，必须要求我们做全面的渠道体验和分析。
品类份额，也就是所谓的市场份额，你的竞争对手占比多还是你的品牌占比多?在本地线上生意，是竞争对手跑得快还是慢?线下的生意有没有被竞争对手抢夺?知己知彼才能知道有的日常动作都直接影响着每一个市场份额的涨跌，你对当地市场的市场份额现状必须要有一笔大致的账。
品类分销，这里核心指的是权重分销和数值分销。数值分销反映分销的数量，而权重分销数值更直接反映分销的质量。还有品类单点卖力，用于测算每个网点的社会销售的质量好坏，也是直接影响着市场份额的重要数值。
关于品类购物者决策树，这个也很重要。也是经销商除了日常运营，物流体系，财务体系，分销响应体系外，*能决出胜负高低的关键要素。通过品类购物者决策树，能够判断该经销商对当地购物者的理解和洞察能力。
比如*秀的经销商会告诉你，在当地，啤酒主要是卖给谁、在哪些目标售点怎么卖的?主要是在餐饮消费还是在超市消费，如果是在超市消费主要是价格优先，还是品牌优先?
比如是经销日化的经销商，他会告诉你市面上的牙膏，15元-20元*好卖，口味是薄荷味*好卖。如果把牙膏和牙线、漱口水放在一起，会提升多少销量。这才是真正理解本地消费者的优质经销商。
对品类购物者决策树的洞察，能真正反映每个经销商的水平，但实际上很多经销商很容易忽视这一点。
本地经销商之所以能够生存，是因为他足够了解本地市场渠道特性和消费者需求。而往往传统经销商老板们把这种能力拱手让给厂家人员代劳，慢慢被养懒了，随之问题就来了，经销商也只能慢慢变成了物流配送商，失去了对于市场的主导权。
*秀的经销商会主动跟城市经理探讨生意，比如在当地市场要多推一些防脱的洗发水以满足这个急速增长的品类需求。而防脱洗发水怎么推，在什么渠道，定什么样的价格，用什么样的促销等细节设计都需要经销商对于本地购物者进行日积月累的洞察和分析。
事实上我们前面说的品类容量，品类份额等等都只是结果，过程是什么?
其实我们很少去推敲和思考如何让过程做的更好，只有过程做到位结果自然好!必须牢牢以当地购物者为中心，只有了解了他们的购买决策树，对购物者完全了解才能做到完全渗透。你的选品，你的定价，你的促销，你的助销才能组合的更加高效。
对于品类竞争品牌分析，竞争对手的网络架构是怎么划分的，他们有多少经销商并如何分工的，他们的核心爆品有几个有哪些，分销策略是如何设计的等等，这些都要做全面的梳理和研究。
以上很多内容过往很多城市经理都没有考虑过，但既然牵涉到城市经销商体系的迭代和升级，必须要做完这一套动作，全方位全渠道把市场从里里外外捋一遍。
看完外部，再看内部。
因为每个厂家的情况不一样，这里只谈分析路径。
首先，肯定是4P(产品、价格、渠道和促销)，光有一级销售数据是远远不够的。城市经理要深入关注二级数据，主要是两个层面：
一是经销商的出货;
二是终端门店的出货。
要进行全面体检和诊断的不是经销商，而是整个市场!这一点每位一线城市经理务必牢记。有时候城市经理汇报本地市场生意，仅仅谈经销商的生意回顾。然而体检市场，不是体检经销商，做几页PPT就可以。
经销商只是市场的一部分而已，作为一名城市经理要结合外部和内部各方面的数据，内外结合全面诊断，如此才能找到生意真正的痛点，从而对症下药，带领经销商实现优质分销和精准覆盖。
新零售新全域，经销商面对的不仅仅是“老顽疾”，更有很多“新不适”。虽然现在很多经销商都在说，我不怎么会做新零售，但是回过头看看，其实很多经销商在老零售老渠道也没做好。
什么是“老顽疾”和“新不适”?
“老顽疾”就是在传统经销时代*留的疑难杂症老问题;“新不适”是新零售冲击下的上车不容易。不光拼多多不会弄，淘宝店不会开，社区团购也搞不懂，B2B也云里雾里不明白。
对应经销商的旧问题和新困惑，一线城市经理也有两个瓶颈!即存量的瓶颈和增量的瓶颈。老零售存量提效关乎你的当下达标，新零售的增量则关乎你的未来增长。两个都要抓，但切记不能为了增量，而忘了存量，本末倒置不提倡。
城市经理在诊断完市场后，要对你手上现有负责存量的经销商进行梳理，这是一个城市市场的基本盘，一个城市经理的“底仓”!梳理现有存量经销商的维度一般会从资金实力、车辆配置、人员数量、经营意识、分销能力、推广能力等指标来着手分析，每个城市经理*好建立一套匹配未来生意发展的经销商标准画像。
而对于承载未来增量的经销商体检与梳理，不仅仅要看现有客户的能力匹配度，更要以开放的心态审视当地市场所有的潜在合作经销商。
对此新的衡量标准更多应该是经销商有没有配置新零售运作团队，有没有与新渠道匹配的仓配供应链体系，有没有适合到家业务和社区团购业务的分拨区等等。
结合对当地市场和经销商的全面诊断后，城市经理要开始思考如何迭代和升级分销商体系。需要强调的是，这不是短平快的战术思考，而是基于未来3年甚至5年当地市场的长期可持续发展的策略考量和战略布局。
升级一次管用三年!每一个城市经理没有机会也没有资源对经销商网络进行年年升级。一个城市市场的网络也经不起这样的折腾，三年一次，是正常新陈代谢和合适的升级频率。
一线城市经理要跳出日常管理经销商的具体动作，从城市市场整体规划角度去思考经销商网络的布局。经销商网络的布局升级一定不是高频的决策动作，而是低频的，宁可不做，但绝不做错!
很多城市经理平时一旦有了销量压力，上面老板抽鞭子了，赶紧开俩客户把货给压了。至于后面，实在不行就把他们再关了，再开两个……类似这种短平快的思路，坚决杜绝，百害而无一利!
对经销商的高频开户和汰换其实就是一种变相*博，*对不是认认真真持续经营市场的心态，一线城市经理的核心策略应该是——不管市场怎么变，分销架构和销售节奏一定要稳!
一位城市经理和其团队负责的品牌，在一个地级市场的日常营销执行中，不可能每一步都做到*优，但是能够做到长期*优就可以了。
那么如何布局经销商网络，保持长期*优?
1. 哪些经销商要保持现有生意并稳步升级的?
2. 哪些经销商要扩大现有盘子并积极增长的?
3. 哪些经销商要缩小现有底盘并逐步汰换的?
4. 哪些经销商要新开逐步接管覆盖汰换客户?
第1种，需要确定哪些经销商应该保持现有生意并稳步升级。*对不能因为新零售来了，就要把所有的经销商全部换一遍。“维稳增长”永远是快消市场的主旋律，维稳的底盘客户占50%或更多是一个城市生意*安全的“护城河”。
第2种，判断哪些是可以扩大其现有盘子并能够承载未来高速增长的经销商。这些经销商往往心态上充分拥抱新零售，也有能力运营新渠道，这样的经销商全力支持他们。
鼓励他去尝试B2B、社区团购等新兴生意，协助他们招聘和培训新零售方面的人才，牵引带动他们在新赛道全面实现全速增长。这类经销商在你的网络升级的生意比重未来至少要占到30%。
第三种，确定哪些经销商要缩小现有底盘并逐步汰换的。这类经销商可能思维意识跟不上了，也可能前几年也赚到钱了不想吃苦，准备安逸上岸了，同时新零售也不想学不想做。这类经销商循序渐进淘汰，他们的生意占比*多不能超过20%。
逐步汰换后，谁来接呢?
第四种，精准新开新经销商。每一个时代都会有一批年轻创业者，他们想赚钱、有想法、有干劲、有资金，让他们去接管第三种类型客户的辖区必将是本地市场可持续增长的新爆点和新希望。
以上便是一线城市经理管辖所在市场，对经销商架构迭代和升级的四种动作。坦率地说，面对新的市场环境，经销商网络的升级迫在眉睫。
城市经理对经销商网络的布局，要应时而变，应势而变，兼顾存量提效和增量挖掘。一面抬头看路，一面埋头拉车。长期策略要坚持，短期执行要死磕!第1第1
